作为“人类历史上达到百亿美元销售，百亿美元估值发展快的公司”(徐小平语)，小米4年400亿估值背后的用人之道有何特殊之处?小米，一直在向华为学习，打造一支富有激情的合伙人团队!他们的一些经验值得我们借鉴。

1、向华为学习：奋斗者，团队，产品第二

企业成功重要的因素是什么?

重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品。

公司的竞争本质不是人才竞争，而是人才背后的机制竞争。

华为为何强大?华为86%的精英成为公司的“奋斗者”，就是合伙人!这些人玩命的干，竞争对手没法比!

所以，公司20%的精英骨干必须发展成为合伙人，我一直强调，不想当合伙人的员工不是好员工!我们不需要打工仔!

面对一家刚起步的创业公司，有些面试候选人还会犹豫，这时候该怎么办?

也许，个人的力量远远比不上团队的说服力。小米举了这样的一个例子：面对候选人，雷军与创始人团队选择以“车轮战”的方式轮番上阵面谈。小米手机硬件结构工程负责人次面试，从中午1点开始，聊了4个小时后憋不住出来上了个洗手间，回来后雷军对他说：“我把饭定好了，咱们继续聊聊。”后来一直聊到晚上11点多，他终于答应加盟小米。过后这位负责人自己半开玩笑说：“赶紧答应下来，不是那时多激动，而是体力不支了。”

2、做老板就是"找人"，不是找人来打工，而是找人合伙人。

要搭建一个精良的团队，首先要做的就是“找人”，而这一点，在创业之初更显得尤为重要。在小米成立年，就将绝大多数的时间花在了“找人”上。

小米在搭建硬件团队上花费多时间。因为初几个创始人都来自互联网行业，不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。在次见到现在负责硬件的联合创始人周光平博士之前，小米方面已经和几个候选人谈了两个多月，进展缓慢，甚至有的人还找了“经纪人”来谈条件，不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇。“找人”之路可谓困难重重，然而这是必须跨过的关卡。

找人，只是一个重要的开始，更重要的是让独当一面的骨干成为合伙人，人家为啥要来你公司，不是你有高待遇，你创业公司也给不了高待遇，但是你可以给的员工提供合伙人的发展平台。

任正非说，管理就是管欲望。华为有8万多合伙人，8万多奋斗者，人人都为公司操心，这才是华为的强大。

所以，要想让的人才跟老板一样的玩命，就必须奖励一个机制，就是把的员工培养成为老板，他就会跟你玩命。

3、合伙人制：这是低管理成本的管理模式

公司的合伙人不是指几个创业股东，光几个创业股东是远远不够的，创业股东充其量是投资人，更重要的是把雇佣来的员工，发展成为合伙人，先雇佣，再消灭雇佣! 的人才不是给你雇佣的，而是来和你合伙人的!

应该明确的带着这个期望来，招募的员工，让员工看到盼头，看到希望，从一入职就告别打工心态，玩命的为自己干!

创业其实是个高危选择，大家看到成功的创业公司背后都倒了一大片。不少很成功的企业，当初都经过九死一生。比如说阿里巴巴，马云带领团队1995年做中国黄页，失败!接着1997年做网上的中国商品交易市场，算是阿里巴巴雏形，还是失败了!阿里巴巴的商业帝国，大家看到淘宝、支付宝和天猫等明星产品，其实有价值的是背后的团队，尤其是马云和他的18个联合创始人。

做老板的要负责把整个班子团队搭好，而合伙人则只需各管一块，如果没有什么事情的话，基本上都不知道彼此在做什么，也不会管彼此。这样一来，大家都是自己的事情自己说了算，这样就能保证整个决策过程迅速有效。

真格基金创始人徐小平在近期的演讲中着重强调了合伙人的重要性，他表示“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要”。

4、用好的人：一个靠谱的工程师顶100个

用的人才，发展成为合伙人!从起点，就让员工为自己干!而不是为老板干!合伙人管理模式，是一种精英模式，骨干人才必须是白骨精!一个顶几个用! 当然，给的合伙人待遇也是一个顶几个。

员工招聘上，要用好的人。因为研发本身是很有创造性的，如果人不放松，或不够聪明，都很难做得好。你要找到好的人，一个好的工程师不是顶10个，是顶100个。所以，在核心工程师上面，一定要不惜血本地去找，千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。好的人本身有很强的驱动力，你只要把他放到他喜欢的事情上，让他自己有玩的心态，他才能真正做出一些事情，打动他自己，才能打动别人。所以你看到很多成功的工程师，他们都是在边玩边创新。

乔布斯有句话，非常让人震撼：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”据说乔布斯一生大约参与过5000多人的招聘，组建由的设计师、工程师和管理人员组成的“A级小组”，一直是乔布斯核心的工作。

5、寻找合适的人：要有创业心态，去KPI，组织扁平化。

在小米创办四年后，市场估值已经达到100亿美元，业界很多人把他们看作创业的。但在这种前提下，他们依然在“找人”上花费巨大的精力。原因在于他们要找的人才必须要，也要合适。

合适，是指这个人要有创业心态，对所做的事情要极度喜欢。员工有创业心态就会自我燃烧，就会有更高主动性，这样就不需要设定一堆的管理制度或KPI考核什么的条条框框去约束。

而创业心态有时更通俗地说就是热爱，如何持续激发团队的热爱?首先，让员工成为粉丝。

其次“去KPI化”。没有KPI不意味着没有目标。小米的做法是，不把KPI压给员工，而是合伙人负责KPI。

而小米如何定KPI，都只是定一个数量级，比如说今年要卖4000万台，不会去约定如果你完成A档、B档、C档，就给你一个什么样的奖励。而是在定KPI的时候，更多地判断一个公司增长规模的阶梯：“我们到底到了哪个阶梯上?”，把这个信息测算清楚以后，再分配调度资源。

虽然没有KPI ，但小米的员工工作接近12个小时，而且这样的状态已经持续4年。为何这些员工会跟华为员工一样玩命干?理由只有一个——成为合伙人，为自己干!不是为老板干

!6、合伙人需要什么品质：责任、担当、牺牲、奉献

发展什么样的员工成为合伙人?不要期望雇来的员工，能和老板一样有企业家精神，很多老板希望员工能像老板一样思考，这几乎是不可能的，能像老板一样思考的人都在当老板，不在找工作。

合伙人不是招聘来的，而是培养出来的，至少要跟你有1-2年的磨合时间，你要选的精英人才，必须有责任、担当、牺牲、奉献精神。这是合伙人起码的品质，没有这些精神的人，如果发展成为合伙人，公司的价值观文化就会出问题。选合伙人，能力是基础，品格是核心。

建立合伙人管理模式，要解决好如下的关键问题：

1、尽早建立合伙人委员会，成为动力机构。

2、制定员工成为合伙人发展制度。

3、建立系统的激励机制，激励大于考核。

4、尽早培养合伙人的文化，责任，担当，牺牲，奉献精神。

5、建立合伙人的预备机制，晋升机制，淘汰机制。

6、虚拟股份是好的合伙人制度，不能一步到位实股。

7、合伙人必须捆绑抱团完成公司的目标，才能分红。

8、各个战略部门，研发、市场、销售、生产要做类似阿米巴独立核算(但是不能复杂)，部门核心骨干人才要成为部门虚拟公司的合伙人。9、每年低发展一批新的合伙人，让员工人人看到希望盼头。